Выработка и применение на практике различных методов управления затратами всегда являлись ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления деятельностью предприятия.
Информация о затратах на предприятии может использоваться по трём направлениям:
• для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;
• для принятия решений (в области политики цен, роста или снижения объёмов производства, обновления продукции и т.п.);
• для контроля и регулирования.
Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В современной мировой практике используются следующие методы управления затратами предприятия:
Activity-Based-Costing (сокращённо – АВС-метод), согласно которому предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. Суть данного подхода состоит в следующем :эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счёт сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствование деятельности её создающей, т.е. повышающей ценность изделия.
Методологию системы АВС можно определить следующим образом:
- в отличие от традиционных методов учёта, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;
- для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы – от англ. cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;
- на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.
Важнейшим преимуществом этого метода является то, что он создаёт механизм для управления затратами в перспективе через контроль деятельности, которая выступает причиной затрат. В итоге повышается эффективность управления затратами, происходит сокращение или ликвидация видов деятельности, не добавляющих стоимости продукту, благодаря чему достигается снижение его затрат.
Система АВС обеспечивает учёт затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт её внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции.
Система «Стандарт-костинг» является одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия, в основе которой лежит принцип учёта и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них. Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство. Главная цель учёта, классификации и анализа изменений норм и отклонений от них состоит в том, чтобы определить, как влияет на уровень каждой статьи затрат изменение норм и нормативов в ходе производства и отклонений от них фактических затрат. Все виды изменений и отклонений группируют по причинам, центрам затрат и центрам ответственности с указанием частоты, периодичности и размера изменения или отклонения по абсолютной величине (в руб., нормо-ч и т.п.).
На основании анализа информации об изменениях и отклонениях определяют основные факторы, причины и подразделения, влияющие на изменение уровня затрат. вырабатывают оперативные меры воздействия в целях устранения (уменьшения) отклонения или пересчёта норматива.
Результаты анализа служат также исходным материалом для совершенствования конструкции, технологии, уровня организации производства и нормирования, планирования, учёта, стимулирования, прогнозирования выполнения плана по затратам и себестоимости продукции.
Главное в системе «стандарт-костинг» - контроль за наиболее точным выявлением отклонений от установленных стандартов затрат, что способствует совершенствованию самих стандартов затрат. При отсутствии ж такого контроля применение системы «стандарт-костинг» будет иметь условный характер и не даст надлежащего эффекта.
Вместе с тем этой системе присущи и недостатки. на практике очень трудно составить стандарты согласно технологической карте производства. Изменение цен, вызванное конкурентной борьбой за рынки сбыта товаров, а также инфляцией, осложняет исчисление стоимости остатков готовых изделий на складе и незавершённого производства. Стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними. Более того, при выполнении производственной компанией большого количества различных по характеру и типу заказов за сравнительно коротко время исчислить стандарт на каждый заказ практически невозможно. В таких случаях вместо научно обоснованных стандартов на каждое изделие устанавливают среднюю стоимость, которая является базисом для определения цен на изделие.
Несмотря на эти недостатки, руководители фирм и компаний используют систему учёта «стандарт-костинг» как мощный инструмент контроля за издержками производства и калькулирования себестоимости продукции, а также для управления, планирования и принятия необходимых решений.
«Директ-костинг», в основе этого метода лежит исчисление сокращённой себестоимости продукции и определение маржинального дохода. Маржинальный доход служит основным показателем при системе «Директ-костинг», с его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д.
Обобщённо сущность системы «Директ-костинг» состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объёма производства, причём себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчёт себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.
Основные преимущества системы учёта «Директ-костинг» можно свести к следующему:
1. Упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат.
2. Отсутствие процедур о составлению сложных расчётов для условного распределения постоянных затрат между видами продукции.
3. Возможность определения порога рентабельности (точки безубыточности, порогового объёма продаж), запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукции или заказа.
4. Возможность проведения сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции.
5. Возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции.
6. Возможность выбора между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне.
Вместе с тем теоретические и практические исследования системы «Директ-костинг» позволяют выделить присущие ей недостатки.
1. В случае использования в конкурентной борьбе демпинга – продажи товаров по заведомо заниженным ценам для достижения привилегированного положения на рынке по отдельным изделиям возникает опасность, что масса постоянных неделимых затрат не моет быть покрыта маржинальным доходом, т.е. предприятие попадает в зону убытков.
2. Противники системы «Директ-костинг» утверждают, что в практической деятельности возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные. Во многом оно зависит от длительности рассматриваемого периода времени и от анализируемого диапазона объёмов выпуска.
3. Ведение учёта в разрезе только производственной себестоимости, т.е. по сокращённой номенклатуре статей, не отвечает требованиям отечественной системы учёта, так как отсутствует расчёт полной себестоимости продукции, необходимы согласно законодательству.
Тем не менее, применение системы «Директ-костинг» способствует повышению эффективности производственной и коммерческой деятельности предприятий, усилению контроля, аналитичности и достоверности исчисляемых показателей и более полному выявлению и использованию резервов снижения себестоимости продукции.
«Таргет-костинг» (целевые затраты) – сравнительно новый метод стратегического управления затратами. Он позволяет вносить коррективы в структуру существующего объекта (изделия, услуги, работы) и создавать объект по заданным стоимостным рекомендациям, основывающимся на допустимом уровне затрат и информации о полезности свойств конечного продукта для потребителя.
Применение метода целевых затрат рекомендуется прежде всего при реализации инновационных проектов. Полученные при этом данные могут служить основой для анализа и планирования издержек по создаваемой продукции и базой для контроля и анализа отклонений. Надо отметить, что данный метод используется как для инновационных проектов, так и ля инноваций в процессы, в этом случае в качестве исходного пункта вместо целевой цены изделия будет рассматриваться допустимая цена процесса.
Итак, метод «Таргет-костинг» - это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.
Система «Таргет-костинг» основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на неё. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости. «Таргет-костинг» даёт возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки), всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. При этом выполняется основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жёстко заданной рынком, позволит предприятию получить планируемую прибыль. при этом разрабатываемы продукты должны соответствовать требованиям рынка по всем качественным характеристикам.
Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу «Таргет-костинг» определяется следующим образом:
ЦЕНА – ПРИБЫЛЬ = СЕБЕСТОИМОСТЬ
Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).
Таким образом, принципами системы «Таргет-костинг» являются следующие:
• первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;
• калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях;
• учёт влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;
• использование концепции жизненного цикла продукта.
Преимущество метода в том, что он обладает особенностями, которыми не обладает ни один другой метод ценообразования, а именно:
- позволяет стабилизировать цену на нужном уровне, что особенно важно для России, поскольку цена для российских потребителей в силу их слабой платёжеспособности является основным фактором при принятии решения для совершения покупки;
- позволяет заранее учесть модификации цены (скидки, бонусы);
- при комплексно изучении полностью учитывает интересы покупателя и производителя;
- при применении данного метода практически нет вероятности превышения цены, что позволяет избежать возвращения к этапу разработки и изменению в составляющих изделия для снижения его себестоимости.
Таким образом, метод целевых затрат позволяет осуществить комплексный оптимизационный анализ, проводимый на основе экономических и технологических показателей изучаемого объекта.
Выделим также основные недостатки, которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства предприятий, решивших внедрить эту концепцию у себя:
• Система применима не ко всякому задуманному продукту.
• Есть сложности в определении требований к продукту и анализу рынка.
• Неготовность производственных возможностей отечественных предприятий. Несостоятельные организационные, информационные, методические и прочие составляющие работы отечественных предприятий.
Тем не менее, это действенный способ предохранения от экономических неудач, который поможет бизнесмену сберечь деньги ещё до того, как они будут потрачены. Такая цель оправдывает затраченные на неё средства.
Система JIT («just-in-time», т.е «точно в срок») – передовой метод организации труда и управления производством, применяемый в экономически развитых странах.
Суть системы JIT сводится к отказу от производства крупными партиями. Взамен этого создаётся непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, которое затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
При применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Это, в свою, очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.
Потенциальные преимущества системы JIT многочисленны.
Во-первых, её применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку при этой системе требуется иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то существенно снижается общий уровень запасов.
Во-вторых, в условиях применения системы JIT надёжность выполнения заказа намного возрастает, так как значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов.
В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно.
Однако, эта технически и информационно насыщенная система требует больших первоначальных капитальных вложений и значительных текущих затрат на эксплуатацию. Кроме того, минимальное участие рабочих в производстве ведёт к тому, что каждый технический, информационный и организационный сбой ведёт к длительным простоям, а стало быть, значительным экономическим потерям.
Как видно из вышесказанного, внедрение JIT не всегда однозначно приводит к сокращению затрат на производство продукции, а значит, и ее себестоимости по сравнению с традиционным производством. Объясняется это еще и тем, что ряд преимуществ JIT трудно оценить в стоимостном выражении, однако они способствуют повышению производительности труда и снижению себестоимости.
Таким образом, проектирование методов управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти методы. Подобные методы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.
Важнейшим выводом может быть следующее утверждение: предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задаёт требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
